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貝恩公司发布新书《创始人精神》,揭示企业可持续增长的秘诀
雁栖湖畔的家族企业年度论坛现场,貝恩公司全球合伙人、大中华区总裁、《创始人精神》中文版特约著者韩微文先生作为首位演讲嘉宾,以“如何应对未来可预测的增长危机”为题和现场逾2000位的创始人进行分享,并邀请《中國经营报》社副总编辑、《家族企业》杂志出品人兼主编王立鹏共同为《创始人精神》一书的首发揭幕。



作为中國“创始人精神”代表的海尔集团董事局主席张瑞敏、原招商银行行长马蔚华以及永辉超市创始人张轩宁等共同力荐,“创始人精神”是企业创建和传承的重要价值体现。

企业经营者和投资者都会遇到这样的困境:无论对于初创企业还是稳定发展的企业,为什么获得盈利增长如此困难,又难以维持?大部分经营者认为解决公司的问题主要在于解决外部环境问题,如寻找有吸引力的市场、形成正确的戰略以及赢得新顾客。

自2009 年以来,中國民营企业在收入和利润两方面始终超越国有企业和跨国公司,这其中大部分为新成立的、由创始人领导的企业。民营企业目前实现的资产回报率是国有企业的三倍多。那么这些企业到底做对了什么呢?为什么在中國和其他国家有一些企业成功实现了可持续增长,而很多企业则以失败告终呢?

貝恩公司的全球资深合伙人克里斯·祖克(Chris Zook)和詹姆斯·艾伦(James Allen)就这些问题展开了多年研究,到世界各地访问了上千名商业领袖和管理者,收集并分析了大量业绩数据。他们发现,那些没能成功实现增长目标的企业,绝大部分的问题根源不在于外部,而是源于内部——远离了一线业务,责任制缺失和官僚化等。另外,公司成长过程中会经历一系列可以预测内部危机,甚至对于目前健康发展的公司而言,如果不能恰当的应对危机,也会扼杀更进一步发展的机会,最终将会导致衰退。基于长达10年、涵盖40多个国家的调查,他们最终得出了引人注目的结论:无关企业规模或者年龄的大小,可持续增长的秘诀涉及企业内部的一系列根本性的态度和行为,称为“创始人精神”。

《創始人精神》一書所講述的正是“創始人精神”的神奇和魅力,這種精神通過雄心壯志且無所畏懼的創始人行爲體現出來,它能使企業恢複增長速度、專注以及與顧客溝通。“創始人精神”包括3個特點:創業初期清晰的任務與目標、明確的主人翁精神、對于一線業務的癡迷。

貝恩公司克里斯和詹姆斯将多年的研究结果荟聚书中,指出应对这些发展瓶颈的关键在于“创始人精神”;《创始人精神》中文版特约著者、貝恩公司大中华区总裁韩微文先生从中國的企业发展现状着眼,深入探讨国内企业及其创始人精神的重要作用,包括任正非与华为、马云与阿里巴巴、张轩松、张轩宁先生和永辉超市、张茵与玖龙纸业等,这些不同行業领军企业的创始人把自己视为所在行業的新生势力,致力于满足客户和一线员工的需求,并鼓励所有员工以公司主人翁的心态思考和行动,用创始人精神引导他们完成日常的所有工作,利用创始人精神实现盈利增长。

盡管公司間有許多不同之處,但是大多數實現可持續增長的公司都共享一套激勵機制和行爲,這些公司的盈利增長達到一定規模,但依然保留著創始人精神的內在特點。

企業在不同發展階段會表現出超負荷、失速、自由下落三大內部危機,對于已經成功通過初創期和早期成長階段的公司來說,這是最危險、最緊張的時期。但這些危機是可以預測的,克服這些危機至關重要。《創始人精神》一書有一個非常實際的目標:幫助企業安全渡過內部增長危機並獲得可持續的成功。包括創始人在內的領導團隊成員、投資者以及關心公司前景的董事會成員,都會從本書從研究到結論的故事中找到有價值的東西。

如果说在研究创始人领导的企业时三位作者总结了一条经验教训的话,那就是成功会带来更大的成功。中國即将成为全世界规模最大的经济体,无论这一决定性的崛起时刻将在何时书写,“舞台上的名角”都将会是中國创始人及其企业,国内将有更多年轻的企业家创立自己的新公司。三位作者在书中中非常谦逊但也自信乐观地提供了他们的想法,虽然并非对所有企业都是万能药,但它们来自作者通过对世界上最优秀的公司和领导者的仔细研究而吸取的经验教训,并且坚信如果按照本书提供的思路,大多数面临增长危机的公司都可以运用“创始人精神”的原理来提高其成功概率,这就是《创始人精神》的意义所在。

新書信息



名人推薦

本書提出了一個重要命題:不管是初創企業還是求發展的企業皆需擁有創始人精神。但問題是這種精神往往會得而複失。因爲從0到1後,創造性破壞的勇氣會不自覺地退化爲求穩和自保。書中爲此列出了破解之道:將創始人作風轉化爲永恒的創始人精神。
——海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏

戰勝自己才能使持續發展成爲可能,而不斷創新則是持續發展的動力之源。本書揭示出這樣一個真實的道理。
——中國企业家俱乐部理事、原招商银行行长 马蔚华

這本《創始人精神》真的很棒,特別是主人翁精神和重視一線。我們永輝還有很多沒做到,還要繼續努力!
——永輝超市創始人張軒甯

作爲一名創始人,“創始人精神”的主題引起了我強烈的共鳴,特別是速度的重要性、專注和長遠投資的能力。

——戴尔公司创始人、首席执行官 迈克尔戴尔

“創始人精神”這個概念,特別是“主人翁”文化是我們公司進化與成長的核心。謹記我們最初是怎麽成功的,一直以來,這一點幫助我們用一種新生勢力的思維勇敢行動,快速發展。本書爲企業主與領導者提供了深刻的洞見。
——百威英博集團首席執行官卡洛斯布裏托

本書作者分享了寶貴的洞見:怎麽保持一個公司創建宗旨、視角和能量,同時防止官僚化導致這些原則淡化。“創始人精神”已經幫助了我的領導團隊、企業文化、企業結構和我們的商業模式。

——探索集團創始人、首席執行官艾德裏安戈爾


序言

数字说明一切! 2005 年,世界500 强排行榜中只有16 家中國企业。短短8 年之后,在2013 年,有90 家中國企业跻身500强行列。这样的进步可谓翻天覆地。背后的原因是什么呢?

我們先從最淺顯的原因入手。

首先,文化是重要推手。中國的创业精神历史悠久,而20世纪90 年代全面展开的经济改革进一步释放了创业动力。

其次,市场机会不断。中國的本土市场规模巨大——并且在一定程度上防止了“外来者”的入侵。很少有国家能为初创企业提供类似中國这样的平台。

再次,基础设施提供有力支撑。中國一直能够引导巨大的资源投入基础设施建设:仅在过去10 年间,中國就建成了3 万多公里的高速路——超过全美州际高速公路系统1/3 的长度。港口设施开发、互联网连接和电力等其他领域也见证了同样的巨额投资。

最后,中國经济政策为经济特区的高科技初创企业提供了税收优惠,对研发支出实行显著的税收减免。中國还大力投资于中等教育并取得了显著成果:根据经济合作与发展組織跟踪收集的数据,中國目前在全球数学和科学学科的平均评分方面排名靠前。另外一个引人注目的方面是,中國已经允许国有工业资产、利润和收入在经济总体中所占比例大幅下降。根据世界银行的统计数据,自1999 年起,中國的国有企业所占份额,按数量衡量从37%下降为5%,按资产衡量从68%下降为44%。

不过这些只是冰山一角,还有一些不太明显但意义深远的原因。中國的初创企业数量以极快的速度增加。根据数据估算,2014 年初创企业的数量几乎是2010 年的2 倍。在目前的中國百强企业中,85%的企业甚至还不满“10 岁”,而其中最年轻的15%的企业创造了45%的就业岗位。年轻创始人领导的企业是中國当前所取得的成功背后的重要推动力。

对此,数字同样也能说明一切。自2009 年以来,中國民营企业在收入和利润两方面始终超越国有企业和跨国公司,这其中大部分为新成立的、由创始人领导的企业。民营企业目前实现的资产回报率是国有企业的三倍多。

那么这些企业到底做对了什么呢?为什么在中國和其他国家有一些企业成功实现了可持续增长,而很多其他企业则以失败告终呢?我们就这些问题展开了多年研究。为了寻找答案,我们到世界各地访问了上千名商业领袖和管理者,收集并分析了大量业绩数据。可以说这是一次开阔眼界的探索之旅,我们最终得出了引人注目的结论:无关企业规模或者年龄的大小,可持续增长的秘诀涉及企业内部的一系列根本性的态度和行为,我们将之称为“创始人精神”。

本書所講述的正是創始人精神的神奇和魅力所在。

目前中國很多取得杰出业绩的企业都是由展现创始人精神的领导者掌舵的。本书将探讨永辉超市创始人张轩松先生和张轩宁先生不平凡的故事,但这样的实例比比皆是:任正非与华为(电信行業)、马云与阿里巴巴(电子商务行業)、张茵与玖龙纸业(再生纸)、任建新与中化(化工行業)。所有这些创始人都把自己视为所在行業的新生势力,坚决致力于满足客户和一线员工的需求,并鼓励所有员工以公司主人翁的心态思考和行动。创始人精神引导他们完成日常的所有工作。

然而,并非只有创始人才能为自身利益部署创始人精神。我们可以看看张瑞敏先生与全球最大家用电器公司海尔的例子。故事始于1984 年,当时张瑞敏先生是一名年轻的政府官员,他临危受命接管了当时处于亏损状态的小型集体工厂青岛电冰箱总厂。工厂生产的低质量产品让张瑞敏先生痛心疾首,他决定让公司焕然一新。为此,上任伊始,他做出了惊人的举动:他让员工把76 台劣质冰箱挑选出来,用大锤把它们全部砸碎。此举传达的信息很清晰:如今公司的每个人都为自己生产的产品负责。其后,张瑞敏先生在深思熟虑之后对海尔进行了重新设计,形成如今由数千个小型、半自主团队组成的集团公司——用张瑞敏先生自己的话说,这种结构的设计理念就是缩短“首席执行官与一线业务的距离”。这正是创始人精神的精髓,它也帮助海尔取得了成功:公司如今有7 万多名员工,年收入超过300 亿美元。

招商银行是创始人精神能够重新让企业焕发生命力的另一个典范。马蔚华先生于1999 年接管当时在中國银行業规模相对较小的招商银行。在当时来看,与国有几大行竞争市场绝对是异想天开,但是马蔚华先生告诉我们他发现了机会,“鉴于科技正在高速改变整个行業,我们可以把小规模转变为一种优势”。这就是将创始人精神落实到行动中的表现。马蔚华致力于一项大胆的戰略:他决定招商银行将先于、优于和快于竞争对手,把互联网银行和其他重大创新引入中國。目前,招商银行有5万多名员工(马蔚华先生接手时仅有几千人),已经发展成为中國资产规模最大的股份制银行,仅次于国有五大行。凭借在招商银行取得的成功,马蔚华赢得了多个业内奖项,包括中央电视台颁发的中國经济年度人物“十年商业领袖”奖。

如果说在研究创始人领导的企业时我们总结了一条经验教训的话,那就是成功会带来更大的成功。中國如果能够更多地为上述这类企业创造实现快速和可持续性增长的条件,那么国内将有更多年轻的企业家创立自己的新公司。

中國现有的一些成功的年轻公司将发展为明日资产达数十亿美元的巨头,这是值得庆幸的事。但是我们的研究也指出,大部分这类企业因面临内部复杂性和规模的双重重压而最终陷入停滞。它们在业务增长过程中会丧失灵敏性,无法适应快速变化的市场,而且它们不会去拥抱新兴的机会。如此一来,很多企业最终将消亡。

日本近年來的曆史表明出錯的代價會有多高。戰後日本湧現出大量有創意、精力充沛的年輕領導人,他們創建了讓整個世界欽羨的高速增長企業,例如豐田、松下、索尼、夏普、佳能、日本電氣、發那科、京瓷和富士膠片。這些企業通常是由創始人或家族運營的,它們堅持不懈地開發新産品和工藝,快速贏得全球市場份額,多年來助力日本的經濟增長。

不过,从20 世纪80 年代起,日本经济开始稳步减速,2015年日本的国内生产总值增长率不到1%。日本的人口老龄化、不断加重的政府官僚作风以及攀升的债务水平,都是经济下行的重要推手。但是我们为撰写本书开展的研究着重突出了另一项关键因素:快速成长、能为国家创造大量就业岗位并能可持续生成巨大价值的创新型新公司的数量越来越少。

对于中國,增长轨迹表明可持续性价值创造者的数量不断增加,也就是说那些10 年间至少以两倍于国内生产总值增长率(最低为5.5%)的速度保持收入和利润增长的企业数量在增加。但是这些年轻的中國企业也将不断变大和变老。如果它们不能适度管理自身的增长,中國也会陷入与日本同样的麻烦中。我们的研究表明,全球资产规模达数十亿美元的公司都是就业岗位损毁者,而非创造者。为了在企业日渐成熟的过程中保持可持续增长,中國必须不断赋予一类特殊企业新生并不断培养它们,即:有创业精神、能快速规模化以及主要是由创始人领导的企业。

正如我們在前文中所述,當今的年輕企業將發展爲明日的老牌勁旅,由此引出最後一個要點。我們在本書中要說明的是,創始人精神不僅僅是一個年輕企業取得成功所必需的東西,而且對于平穩發展的成功企業也同樣至關重要,因爲它有助于這類企業克服伴隨增長而來的複雜性和惰性——而且,如果必要的話,還能幫助企業全面實現好轉。想想瀕臨倒閉邊緣的蘋果公司,直到史蒂夫·喬布斯回歸並爲其注入公司失落已久的創始人精神,才使整個公司得以轉變爲全世界市值最高的企業之一。

中國即将成为全世界规模最大的经济体。无论这一决定性的崛起时刻将在何时书写,我们预测“舞台上的名角”都将是那些中國创始人——企业家,包括我们在前言部分提及的企业领导者。他们是中國成功的关键——只要他们能不断掌控创始人精神的力量,沿着我们在本书中所探讨的路线走,他们的企业和中國经济将会不断增长和繁荣发展。


 
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