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總裁專欄

 
打造未來企業:董事會如何掌控企業轉型與創新?

文 | 韩微文  貝恩公司大中华区总裁


一個高效的董事會能夠幫助公司持續實現更高的業績水平,爲股東創造更多價值,減少來自諸如競爭、技術或經濟動蕩等方面的負面影響。相反,一個治理能力薄弱的董事會形同虛設,難以對股東利益起到保駕護航的作用。


貝恩認爲,董事會的首要任務是掌控企業轉型。在如今所处的“大转型”时代下,董事会首先要能够正确判断企业状况。通常来说,根据企业所在行業及业务模式的稳定性,以及企业在市场上的相对竞争地位和财务状况,可以分为四种类型:


“放手一搏”型:这类企业所处的行業可能为“夕阳产业”或正在走下坡路,业务模式过时、稳定性差,同时企业的竞争地位和财务状况较弱。此时,董事会应思考采取快速变革戰略,通过寻找新的商业模式来提升业绩。

“扭虧爲盈”型:这类企业所在行業仍有发展前景,业务模式也相对稳定,然而市场竞争地位与财务状况较差。对此,董事会要思考如何在保留现有业务模式基础上快速提升业绩。


“轉型重塑”型:这类企业乍看之下,竞争地位与财务状况表现都不错,但实际上行業与业务模式已经过时。此时,董事会应提高警惕,因为企业有较为迫切的改革需求,只有转型重塑才能保持企业在行業内的竞争力,但好消息是财务状况上的优势能够允许企业按部就班地进行自我改革。


“壯志騰飛”型:这类企业无论在行業、业务模式、竞争地位还是财务状况上都表现良好,因此董事会需要能够先人一步,在阳光灿烂时修屋顶,推动变革落地。


在正確判斷企業類型後,董事會需要爲企業量身制定轉型目標和行動,按照合適的節奏和順序管理來執行。首先,董事會要確定並和管理層交流轉型願景;其次,圍繞轉型有五件必須要做的事情,分別是制定致胜戰略、了解客户关注、提升运营优化、建立高绩效組織和加强市值管理;最后,董事会要在組織内推动技术和數字化转型,以及变革管理,來幫助企業實現成功轉型。



與此同時,企業要始終尋求持續創新,搶占轉型先機。從貝恩的經驗來看,董事會需要解決我們所謂的第一和第二引擎問題,並推動第二引擎的發展。


第一引擎是指公司的核心業務,即幫助公司實現今日成就的引擎,但這個現有引擎可能已經無法提供足夠的增長動力,或不能適應未來形勢。第二引擎,或未來引擎,是爲了助力公司未來發展最終會需要的創新模式,或是針對已有客戶或者新客戶的新主張或業務模式,有極大潛力幫助企業實現快速增長和擴大。兩者從根本上存在差異,第二引擎應當得到專項資源和資金的支持。從研發投資占比來看,第二引擎盡管短期內爲企業帶來的收入和利潤有限,我們建議投資占企業資源投入的20-40%


已經有許多企業通過積極投資第二引擎業務實現了快速增長和擴張。例如,永輝超市過去主要經營傳統超市業務,以生鮮産品爲差異化競爭優勢。隨著零售市場變革,永輝發展了第二引擎,即新零售業態,如綠標店、超級物種、永輝生活APP等。IBM過去主要經營硬件業務,以個人計算機及超級計算機爲主,在發展第二引擎後轉向軟件、服務、雲計算等業務,如IBM SPSSWatson等。又如阿裏巴巴,從主要經營電商平台業務到發展金融服務、雲計算及相關服務等。



我們認爲,根據企業的不同狀況,董事會的參與程度和時間投入也有所不同。要打造未來企業,我們建議不同類型的董事會可以采取以下行動:

1.经营型董事会:此时企业正处于“放手一搏”或“扭亏为盈”阶段,可能恰好缺乏强有力的管理层。因此,董事会需要更多亲历亲为,引领戰略制定,包括亲自调查趋势、价值创造杠杆、戰略选项等。此外,董事会还需要密切了解企业高管制定的决策,甚至对业务进行战术性管理,并经常与CEO、管理层和利益相关方召开正式和非正式会议。

2.参与型董事会:目前,大多数公司的董事会都处于这种“标准”模式。这类企业通常处于“转型重塑”阶段,但仍需要居安思危,采取戰略行动来确保或获取优势地位。就董事会而言,需要就企业戰略方向、绩效管理等与管理层展开实质性对话。在必要时,质疑管理层的决策,确保探讨过所有可行的备选方案,并在参与正式会议和非正式沟通之间取得平衡,例如管理层访谈、实地考察和客户会议等。

3.监督型董事会:这类企业正处于“壮志腾飞”阶段,具有优秀的业务模式,或是在“受保护市场”中发展,因此表现胜于竞争对手。此时,董事会需要做的是监督企业戰略的制定和执行,在需要时 “介入”,在保持批判性独立视角的同时审批管理层的决策。尽管企业的发展情况良好,董事会依然需要参与正式的董事会议,与CEO和主要高管保持沟通。

《贝恩總裁專欄》是貝恩公司2019年全新打造的一档高端知识服务类栏目,由貝恩公司大中华区总裁韩微文先生主笔,聚焦当下中國社会经济热点话题,结合貝恩公司对中國市场深度研究和丰富的行業经验,帮助企业在纷繁复杂的现象中回归商业的本质,为社会创造更大的价值。

 
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